向钱看，你需要想明白企业在为什么而付钱

写在开始前

在7月，花了约三周的时间，换了一份新工作。

上句话不到20个字，背后的千言万语，不愿在本篇提及，个人的思考过程和结论，酌情提取后，夹杂在以后得文章中。

从4月至7月，我一直在思考几个问题：

• 企业应当如何管理人才
• 怎样执行绩效考核管理，才能公平公正且令人信服

目的之一，是反向迎合以获得更高地评价。目的之二，是思考如何做好管理。最底层的目的，大方且粗鄙地讲，就是怎么挣更多的钱，工作需要实现挣钱的目标，这是底层刚需，"实现社会价值"、"获得认同感"等等都往边上靠。

这两个问题宏大、复杂，那不妨简单点，于是我读了一本关于如何发钱的书。

这本书的主要受众群体是HR和企业管理者：

• 它是一本诠释、推销理念的书，因此其表达技巧和行文思路值得学习借鉴
• 它包含大量案例解读和实操指导，这些对于研发工作者价值不大，感兴趣的读者可阅读原本

摘记整理如下。

作者按：我一向认为，判断问题是否值得思考以及思考求索的过程要比别人给出的答案重要。

摘记

《薪酬设计实战：激发人才活力的薪酬体系设计》- 孙科柳，李曼，贺鹏著

全书一共有个九个章节：

1. 薪酬战略
2. 薪酬策略
3. 人力经营
4. 薪酬水平
5. 薪酬结构
6. 岗位定薪
7. 动态调整
8. 薪酬优化
9. 薪酬管理

前4个章节偏重于理念，后5个章节偏重于实践

薪酬战略

内容结构：

• 薪酬与薪酬战略

  • 薪酬的定义、内涵与发展
  • 薪酬管理在人力资源管理中的位置
  • 薪酬战略的典型实践

• 薪酬战略要与企业战略目标保持一致

  • 薪酬体系为企业战略服务
  • 薪酬体系要随着企业战略进行动态调整
  • 不匹配的薪酬战略影响企业战略目标的实现

• 贯彻付薪理念，强化企业核心价值观

  • 基于企业战略明确企业的付薪要素
  • 付薪理念是制定薪酬体系的前提
  • 贯彻企业的付薪理念，传递企业的核心价值观

• 构建有特色的薪酬体系，激发人才活力

  • 良好的薪酬体系是吸引人才的有力保障
  • 业绩与能力并重，激励员工提升能力
  • 薪酬导向高回报率人才，激发人才活力

重点摘要：

企业战略是指企业先定位好自己在市场中的位置，然后明确未来的目标是什么、实现目标的路径是什么，以及与行业竞争对手相比存在哪些差异。

战略解决的事方向、目标以及路径问题。

薪酬体系作为企业人力资源体系的重要组成部分，向员工传达了企业中什么是有价值的，进而牵引员工的努力和行为聚焦到战略目标实现上。

人力资源可分为三类：

1. 奉献者（贡献大于回报）
2. 打工者（贡献等于回报）
3. 偷懒者（贡献小于回报）

当奉献者老是吃亏，他就会反思，对自己的行为做出怀疑，进而减少自己的贡献，使贡献与低层次回报相等，他就会变成打工者，同样，打工者也会向偷懒者转变

付薪要素是指企业的激励导向，表示的是企业为“什么”支付薪酬。常见的付薪要素有4种：

1. 为绩效付薪 -- 员工为企业创造的业绩所支付的薪酬
2. 为岗位付薪 -- 以岗位价值的大小作为整个薪酬体系的核心要素，岗位价值的大小直接决定了该岗位薪酬的高低
3. 为能力付薪 -- 能力既包含学历、职业资质、经验以及工龄等，也包含专业技能、沟通能力和忠诚度等
4. 为市场付薪 -- 企业根据市场薪酬水平来确定岗位的薪酬水平，以确保薪酬的市场竞争力

薪酬策略

内容结构：

• 薪酬策略是薪酬体系设计的基本导向

  • 薪酬策略是薪酬体系设计的指导思想
  • 薪酬策略需要体现企业的文化特征
  • 薪酬策略要与企业的组织架构相匹配

• 构建有外部竞争力的薪酬体系，提升薪酬吸引力

  • 薪酬水平要体现企业经营战略
  • 市场对标，定位企业的薪酬水平
  • 薪酬水平要向核心人才倾斜

• 规范薪酬结构，分类分级设计薪酬结构

  • 配合全面的人才管理，分类分级规划薪酬结构
  • 优化固浮比，合理确定浮动薪酬占比
  • 融合岗位要求与个人能力，开展宽带薪酬设计

• 设计差异化的激励机制

  • 贡献完全可量化的岗位，采取个人提成制
  • 注重团队协作，运用项目分享制
  • 业绩贡献难以量化，采用目标奖金制

• 典型的绩效薪酬策略

  • 减人增效加薪，激励员工位企业创造更大价值
  • 推行团队分享制，多劳多得
  • 通过合伙人制，实现组织利益与风险共担

重点摘要：

薪酬策略体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务以及手段的选择，包括薪酬成本与预算控制策略、薪酬水平策略和薪酬结构策略等

-- 通过公司当前薪酬水平、结构设计等，可以推断它在行业内以及该行业的情况，与实际情况对比，可以考量“行业态势”、“公司态势”、“管理层策略” by Leobert

不同行业、不同类型的企业所反映的文化是不同的，而它们的文化属性对薪酬策略的制定会有潜移默化的影响。

当企业文化位平均主义时，员工的薪酬构成中固定部分应该占较大的比例

对业绩导向的企业文化，薪酬构成中固定部分应该占较小的比例，绩效工资和奖金等浮动部分应该占较比例；

常见的薪酬水平策略主要有4种：

1. 领先型薪酬水平策略；75分位以上
2. 跟型型薪酬水平策略；市场50分位
3. 滞后型薪酬水平策略；25分位
4. 混合型薪酬水平策略；根据职位类型员工类型分别制定

-- 综合考量市场情况，公司业绩进而判断公司管理者水平 by Leobert

人力经营

内容结构：

• 依据企业经营目标，编制“三定”计划

  • 三定计划是薪酬预算编制的依据
  • 基于企业经营目标，完善岗位设置
  • 根据岗位设置，科学合理定编

• 科学经营人力资源，提升企业竞争力

  • 正确认识人力成本，避免陷入认知误区
  • 科学分析人力成本，实现更好的成本控制
  • 做好人力成本分析，发挥人力经营杠杆作用

• 做好薪酬预算管理，把钱花在刀刃上

  • 薪酬是经营成本，需要进行预算与控制
  • 薪酬预算的目标与方法
  • 薪酬预算的管控与调整

• 优化薪酬总额决定机制，提升人才活力

  • 建立薪酬总额与业绩联动机制，促进价值创造
  • 做好薪酬递延支付，以丰补歉
  • 薪酬增量导向核心岗位与骨干，体现价值导向

• 做好人效分析，为人效提升指明方向

  • 人效是人力经营的导向
  • 甄选关键人效指标，全面评价人力经营效率
  • 开展人效分析，实现人效提升

重点摘要：

三定：定岗、定编、定员；

薪酬作为一种经营成本，也是需要与其他成本一起进行总体预算与控制的。也就是说，企业给员工发放的薪酬总额应该计算清楚并有所管控

企业应该基于以下原则来建立薪酬总额与业绩挂钩的联动机制：

1. 以业绩为中心，量入为出。薪酬总额应依据企业的经营业绩来确定，量入为出
2. “两低于”原则。薪酬总额的增长幅度要低于企业销售收入的增长幅度；员工实际平均薪酬水平的增长幅度要低于人均销售收入的增长幅度
3. 绩效回报原则。员工个人薪酬的增长率，要基于市场上相应岗位的价位、员工个人的贡献来确定。
4. 谨慎增长原则。薪酬总额的增长在某种程度上具有刚性。

-- 不谋全局者不足谋一域,不谋万世者不足谋一时

人效，简单来说，就是人力资源的投入产出比。

-- 团队扩大可能会降低人效，挑活，不是可耻的事情。by leobert

薪酬水平

内容结构：

• 知己知彼，开展薪酬调查

  • 调查薪酬，为设计薪酬水平提供指导
  • 有目的地收集薪酬信息，全面了解市场薪酬水平
  • 有针对性地处理与分析数据，最大限度地保障准确性

• 合理确定薪酬水平，强化外部竞争力

  • 对标分析，确定现有薪酬的市场水平
  • 对照企业战略，明确薪酬水平的市场定位
  • 定期维护薪酬水平，确保薪酬外部竞争力

• 分类对标，吸引和保留优秀人才

  • 为不同职位分类设定不同的薪酬水平
  • 基于岗位特点差异化设计薪酬水平
  • 员工创造的价值不同，薪酬水平不同

• 保持薪酬外部竞争力的同时，兼顾内部公平性

  • 薪酬外部竞争力和内部公平性的关系
  • 薪酬外部竞争力优先
  • 薪酬外部竞争力与内部公平性兼顾

重点摘要：

当员工认为自己的薪酬水平与所创造的价值不相符时，就会降低工作的积极性，进而降低对企业薪酬体系的满意度。

当企业构建起外部竞争力和内部公平性兼具的薪酬体系时，不仅能提升企业对优秀人才的吸引力，还能改善员工对薪酬公平性的感知度，激发他们的奋斗动力，持续为企业创造价值，最终实现员工和企业共赢

"公平、公正、平等的管理原则"、“与工作投入相匹配的薪酬回报” 是评价雇主是否是理想雇主最重要的两个原则。

薪酬结构

• 差异化薪酬构成，引导员工聚焦到价值创造的关键点上

  • 明确薪酬总体结构，导向企业经营目标
  • 差异化设计不同职类的薪酬构成
  • 针对不同类型的员工，设计不同的薪酬构成

• 针对薪酬构成要素，明确关键设计点

  • 基于岗位特点设计基本工资，保障员工的基本生活
  • 将绩效奖金与绩效结果花狗，强化激励作用
  • 从员工需求角度设计福利，增强员工的归属感

• 合理搭配固定和浮动薪酬，确保“劳有所得，绩有所得”

  • 分级设定薪酬固浮比，保障薪酬的激励性
  • 基于岗位特点，设定适用的薪酬固浮比
  • 设计内部二次竞争机制，牵引价值创造

• 适时优化薪酬结构，激活组织

  • 围绕经营管理导向，优化薪酬构成要素
  • 加大浮动薪酬比例，拉大差距
  • 改变薪酬等级，增加薪酬管理的灵活性

重点摘要：

薪酬作为企业给员工劳动回报的一部分，通常是工资、奖金、福利等多种要素的组合。

由基本工资、福利、津贴、短期激励、中长期激励等构成。

薪酬激励既要关注员工的获得感，也要关注企业的人工成本可控性。

在设定薪酬固浮比时，通常应遵循如下原则：

1. 越高层级员工的浮动薪酬占比越高
2. 越靠近客户的岗位浮动薪酬占比越高

企业通常从两个维度来分析岗位特点：

1. 岗位绩效对组织绩效的影响程度。高则应使用高弹性模式的薪酬构成策略，低则应当采用稳定模式
2. 岗位弹性。岗位弹性是指任职者的能力、能动性对岗位绩效的影响程度。高则应使用高弹性模式的薪酬构成策略，低则应当采用稳定模式

处于24象限使用调和模式

岗位定薪

• 岗位分析是设计公平合理的薪酬体系的前提

  • 岗位分析是岗位价值评估的基础
  • 选择岗位分析方法，收集并分析信息
  • 进行岗位描述，完善岗位说明书

• 岗位价值评估为薪酬设计奠定合理的基础

  • 用“尺子”来评估岗位的相对价值
  • 结合企业实际需要，选择合适的尺子
  • 科学处理评估数据，确保评估结果的有效性

• 依据岗位价值评估结果，导出职位等级体系

  • 梳理岗位层级，形成清晰的岗位架构
  • 形成岗位价值等级表，明确岗位相对价值
  • 建立职位等级体系

• 实行宽带薪酬，提升新年抽的灵活性和激励性

  • 基于岗位价值评估设定薪级数，适配成长通道
  • 确定具有市场竞争力的中点值，保证薪酬对优秀人才的激励性
  • 设计合理薪酬带宽，保障薪资增长合理性

• 导出薪级薪档表，强化薪酬应用灵活度

  • 明确岗位的价值产出弹性，确保薪酬的内部公平性
  • 保持薪酬等级适度重叠，激发员工的活力
  • 科学设置薪档数量，为新老员工预留晋升空间

• 人岗匹配，以岗定薪，套改测算

  • 以岗定薪，基于薪级薪档表确定员工薪级薪档
  • 处理好套改特殊情况，提升员工与薪酬的匹配度
  • 套改测算分析，确保薪酬体系平稳落地

开展岗位分析，能明确岗位的基本职责、任职资格等关键付薪要素，进而确保在岗位价值评估的过程中反映岗位的真实价值。

解决的是 “某一岗位应该干什么” 和 “该用什么样的人来干最合适” 这两个核心问题

-- 对应的，员工可以反向分析，评估自身的工作情况、绩效以及职业规划 by leobert

岗位分析需要收集的信息主要有：

1. 岗位基本信息。岗位名称、所属部门、岗位定员、直接上级、直接下级。
2. 岗位工作内容及工作关系。主要指岗位的工作范围和主要内容，岗位的具体职责以及与部门内其他岗位之间的关系
3. 岗位工作环境。工作地点与环境等信息
4. 岗位任职资格。年龄、性别、学历、知识、经验、能力以及职业素养等

-- 可反向评估公司的管理是否健全；若成为管理者，这也是基本要素 -- by leobert

动态调整

• 正确理解薪酬的动态调整

  • 薪酬调整要小步、年年有
  • 薪酬调整依据要明确，确保公平公正
  • 差异化薪酬调整，打破平均主义

• 适时调整薪酬，适应市场水平

  • 保持薪酬总体增长，降低员工离职率
  • 岗位变动晋升调薪，激励员工做出更大贡献
  • 关键岗位调薪，保障岗位薪酬竞争力

• 绩效考核结果与调薪融合应用

  • 基于绩效等级矩阵确定调薪幅度
  • 导向绩效考核结果优秀的人才
  • 绩效考核结果差的员工降薪降级

• 围绕人力经营目标，把握薪酬调整时机

  • 把握薪酬调整时机，发挥良好的激励作用
  • 在人力经营范围内，对薪酬调整幅度进行管控

人才不会因为钱多而永远满意，但是肯定会因为钱少而对企业产生不满意情绪。

薪酬优化

• 全面开展薪酬诊断，有针对性地优化薪酬体系

  • 开展薪酬诊断，了解薪酬体系的合理性
  • 切忌头痛医头脚痛医脚
  • 量化薪酬诊断分析，科学指引薪酬决策

• 分析薪酬构成，推动实现内部平衡

  • 寻求薪酬的保障和激励功能的平衡点
  • 深入剖析薪酬构成情况
  • 多维度开展薪酬效益分析

• 对比薪酬竞争力，提升薪酬吸引力

  • 薪酬竞争力是吸引和保留人才的关键
  • 明确企业薪酬定位，选定市场标杆
  • 全方位对比薪酬水平，指明薪酬吸引力提升方向

• 明确影响内部公平性的原因，提升员工的归属感

  • 开展薪酬内部公平性分析，提升员工归属感
  • 分类分级对比，为薪酬结构差异化设计提供依据
  • 提炼影响薪酬内部公平性的原因，奠定公平分配的基础

案例分析和实操指导为主，略

薪酬管理

• 薪酬管理需要良好的制度保证

  • 建立清晰明确的薪酬政策
  • 从薪酬保密到薪酬公开
  • 健全薪酬核算和支付机制

• 明确薪酬管理权责，实现薪酬统一管理

  • 建立薪酬管理部门，统筹薪酬管理
  • 直接主管和HR负责人的薪酬管理职责
  • 规范薪酬激励审批流程和权限管理

• 建立有效的薪酬沟通机制

  • 良好的薪酬沟通是薪酬体系落地的保障
  • 及时开展薪酬沟通，确保薪酬管理有序推进
  • 薪酬沟通需要各方协同配合

• 关注薪酬变革风险，减轻变革阻力

  • 薪酬变革要循序渐进，谋定而后动
  • 缓解抵制情绪，减轻变革阻力
  • 把握变革中的关键要素，降低变革风险

案例分析和实操指导为主，略。